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因果关系 战略的沙盘推演
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因果关系 战略的沙盘推演
内容来自
《宁向东的管理学课》
这一讲我们讲卡普兰和诺顿整个工具体系的核心:战略地图,也就是业绩的因果关系。
这一讲的内容主要是一个案例,这个案例承上启下。我建议你,就算是花两天时间什么都不干,把这几天的课程搞懂,都特别值,相当于你读了半个MBA。20年前,卡普兰教授曾将这个案例作为他在哈佛商学院教课的主打案例,并且将教案开放给了使用这个案例的其他教授。它的重要性可见一斑。
这个案例的核心逻辑,你可以参考一下文稿,有关的图示我放在下面了,你可以结合音频和文字,仔细研究一下图示,特别要注意图示中的箭头,
因为这些箭头体现了一个企业获利的逻辑关系。
我们有的时候,特别关心业绩,
但业绩并不是原因,而是一个结果。当你每天都关注业绩这个结果的时候,往往并不会取得什么好结果。
相反,我今天希望你学会的是,
去关注那些一层层递进的因果关系。当你找到问题的原因,并使之得到满足之后,取得结果就是很自然的事情了。
这个案例正好可以说明这一点。
从1990年开始,卡普兰和诺顿先后在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的三篇论文。也正是在这个时候,美孚石油公司的北美营销与精炼事业部刚好换了一位老大。这位老大碰巧看到了卡普兰的这些论文。于是,他们请卡普兰做公司的顾问,致力于用平衡计分卡的工具改造公司。
90年代初期,美孚的北美公司经营业绩非常不理想,这个每年销售规模150亿的部门,在1992年的盈利能力处于同行业的最低水平,投资回报率出奇地低,它甚至还需要靠母公司的现金支持才能维持设备的更新和周转。新老大上台之后,
他和管理团队致力于对公司进行彻底的改革,开始推行以客户为导向的经营战略。
但是,如何让新的战略落地呢?卡普兰和诺顿就是在这样的背景下,帮助美孚公司画出了我们文稿中的图示,梳理出了业绩的因果关系。
1.
从财务出发
既然美孚的主要问题是资本回报率低,所以,
公司的战略目标之一最后就体现为:要在三年之内把资本回报率从7%提高到12%。
从财务指标出发思考公司的运作逻辑,是平衡计分卡的基本逻辑,所以,无论是从卡普兰和诺顿作为工具的提供者,还是企业的管理者,都觉得从这里开始是关键。
提高资本回报率的途径,无非就是两种:
•
一种叫做“做大”,也叫“增长率策略”
,就是把原有的汽油销售业务做大;此外,
再做好加油业务之外的新业务。比如,洗车业务、换润滑油、维修,甚至是零售店里面的各种消费品业务。
•
第二种提高资本回报率的途径,叫“做强”
。我们有的时候也经常提到“做强”两个字,可是什么是“做强”呢?做强,其实就是
提高生产率
。
途径也有两个
:第一个就是降低成本,让单位销量的收益更高。第二,就是提高资金的运营效率。
换句话说,就是在既定的资产水平下面,获得更好的现金流、减少库存,总之,就是提高资金的使用效率。
这些逻辑关系,你都可以从今天的图示中看到,它反映了公司基本的财务逻辑。所以,平衡计分卡虽然强调要兼顾长期和短期,但从体系逻辑上,它还是从财务这个层面入手的。对应财务层面的工作,一般是公司的计划财务体系,所以,当你要学习使用平衡计分卡的时候,你也要首先由你的计划财务体系来启动。
2.
客户分析
不过,你要知道所有财务计划,其实都是靠拍脑袋做出来的。天底下所有的计划财务部门做计划的时候,都是要靠勇气的。我经常开玩笑说,今年的增长率是8%,明年定多少呢?很多时候一拍脑袋,就是9%。如果公司整体要求是10%,某个部门一拍脑袋,可能就是11%。但是,这些拍脑袋的数字靠谱吗?要“销量增长”和要“提高生产率”这两个做大做强的思路,从逻辑上甚至是冲突的,该怎么办?
这就进入了图示中的第二个层次:客户分析。客户分析,在一般企业里面,是市场营销部门的责任,所以,很多时候计划目标能不能实现,一定要考虑市场营销部门的意见。
在美孚制定做大做强策略的时候,美孚的市场营销部门刚刚做完了一个市场调研,他们发现美孚的客户实际上可以分成两大类:
60%的客户对于优质服务有需求,40%的客户对于价格更敏感,
他们并不需要什么服务,相反,价格便宜对于他们更重要。显然,如果美孚选择了前者,那就是要增加投资,提供更好的设施,提供更好的服务,而这样做,将会加大加油站的成本。如果成本增加,就必须要提升价格。而提升价格,就意味着要放弃后面的40%的客户。相反,如果不提价,保住后面40%的客户,就无法增加前面60%的客户的满意度。这就需要一个取舍。
美孚最后选择了
差异化聚焦策略,他们决定把重心放在那60%的需要优质服务的客户身上。
美孚花力气改善服务。他们把自己有特色的服务定义为
“快速友善的服务”
,由此增加客户粘性,致力于
让美孚成为这些客户的首选加油站
。当然,与此相对应,美孚也提高了零售汽油,以及相关产品和服务的价格。
关于美孚是如何定义和量化“快速友善服务”的,是我们后面课程的内容。总之,美孚通过一些技术手法把“快速友善服务”给量化了,然后,他们考核加油站是否达到了服务标准。达到标准的加油站,可以得到更好的激励。
当把财务层面和客户层面的逻辑理清楚之后,美孚开始梳理内部的流程。从这里,你大约知道那个箭头的逻辑了吧。在最上面,是公司的战略目标和财务总目标,要把资产回报率从7%增加到12%。然后第一步,
是在财务细节上,对这个目标进行分解,把它转化成更细致的财务指标。比如说,在什么区域的加油站,增加什么新的业务;在什么区域的加油站,原有的业务增长多少。显然,如果计划财务的分解足够细致,并且都能实现,总目标一定是可以实现的。